Membangun SDM Berkarakter Lokal Bermutu Internasional

Pendahuluan
2nd T&D Summit 2011 yang diselenggarakan di Yogyakarta pada tanggal 20-21 April 2011 dengan tema “Membangun SDM Berkarakter Lokal Bermutu Internasional” merupakan pertemuan nasional para praktisi SDM yang akan membahas mengenai pengelolaan Talent.

Tiga pembicara dalam pleno di
2nd T&D Summit 2011 ini mengelaborasi antara praktisi dan akademisi. Effendi Ibnoe berkesempatan memaparkan pengalamannya dalam pengelolaan Talent di GE dan Standard Chartered Bank. Di hari berikutnya, pleno kedua, Faisal Syam, Direktur HCGA PT Telkom Indonesia berbagi pengalaman pengelolaan talent di perusahaannya. Sebagai penutup, Prof Dr. Djamaluddin Ancok melengkapi kajian-kajian dalam pleno sebelumnya dengan memaparkan bagaimana menjaga dan membangun para talent di perusahaan.

T&D Summit 2011 Day One
Di hari pertama, Effendi Ibnoe, seorang praktisi SDM, yang telah berpengalaman di sejumlah Multi National Company mengemukakan bahwa para praktisi SDM perlu memahami trend global mengenai strategi-strategi dalam T&D. SDM sebagai kunci pertumbuhan dan kehidupan korporasi perlu dikelola dengan baik melalui konsep pengelolaan talent yang baik dan benar.

Sebagai seorang praktisi SDM, Effendi Ibnoe mengingatkan bahwa perang talent di industri-industri seperti perbankan sudah sedemikian berat. Dari pengalamannya sebagai Former Head of HR SCB Indonesia, Ibnoe mengamati bahwa tanpa pengelolaan talent yang baik dan benar, korporasi bisa mengalami brain drain dan akibatnya pertumbuhan perusahaan bisa terganggu.

Prinsip 70-20-10 dalam kerangka T&D merupakan pedoman penting di dalam T&D masa sekarang. Kerangka ini berarti 70% proses pembelajaran bersumber dari tugas-tugas penting dalam pekerjaaan, 20% belajar dari orang-orang lain di sekitarnya, dan 10% merupakan proses pembelajaran formal. Dengan menitikberatkan pada learning on the job, perusahaan dapat melatih karyawan dengan memberikan pelatihan ketrampilan teknis spesifik sesuai bidang pekerjaannya, memberikan ruang responsibilitas yang lebih luas, memberikan kesempatan yang lebih intens untuk bertemu dengan para klien dan kesempatan untuk belajar mengelola anggaran proyeknya.

Ekuslie Goestiandi, Head of Astra Management Development Institute, berbagi pengalamannya dalam mengelola talent di Astra. Astra, Holding Company, yang memiliki 145 perusahaan dengan jumlah total karyawan 145 ribu memiliki filosofi Catur Dharma dalam menumbuhkan dan menjaga para talent-nya. Keunikan filosofi ini adalah pada dharma yang pertama yaitu menjadi aset bagi bangsa. Sementara ketiga dharma lainnya yakni customer first, respect individual and promote teamwork, dan excellence continuity merupakan hal yang umumnya ada pada perusahaan-perusahaan hebat seperti GE, IBM, Citibank dan perusahaan-perusahaan yang mana Astra dulu pernah pelajari. Selain itu, pendiri dari Astra memang memiliki visi nasionalisme yang kuat dan menginginkan Astra bisa maju melampaui kehidupannya. 

Ekuslie melanjutkan bahwa paradigm Astra mengenai pengembangan berarti para karyawan Astra percaya bahwa:
  • Mempercayai adalah melihat, daripada melihat adalah mempercayai. Dengan paradigma ini maka pengembangan karyawan dimulai dari percaya bahwa Astra  mampu melihat potensi karyawan yang luar biasa.
  • Pengembangan adalah suatu investasi, bukan biaya. Investasi memerlukan waktu untuk menunjukkan hasil. Karyawan Astra yang telah mengikuti pengembangan, mereka kemudian diminta untuk bergabung dalam proyek yang mengandung materi pelatihan dan pengembangannya. Misalnya karyawan mengikuti pelatihan kepemimpinan, maka karyawan akan mengikuti proyek kepemimpinan untuk membuktikan kemampuannya.
  • Pengembangan dilakukan dengan mengalokasikan uang dan waktu, bukan ketika memiliki uang dan waktu. Artinya Astra menganggarkan dan memberikan kesempatan pengembangan kepada para karyawan yang memerlukan pengembangan. Dengan demikian, proses pengembangan karyawan akan berlangsung secara berkelanjutan.

Program pengembangan manajerial dan kepemimpinan di Astra International meliputi lima tahapan pengembangan, sebagaimana dapat dilihat dalam Tabel 1 berikut:
 

Para karyawan yang mengikuti program pengembangan ini diharapkan memiliki kepemimpinan yang semakin baik di setiap level yang diikutinya. Hal itu dibuktikan dengan pelaksanaan proyek yang harus dikerjakan karyawan sesuai dengan levelnya masing-masing.

T&D Summit 2011 Day Two
Di hari kedua,  T&D Summit 2011 diawali oleh pemaparan Faisal Syam mengenai pengelolaan talent di PT Telkom Indonesia Tbk. Direktur HCGA ini mengenalkan perubahan yang sedang terjadi di PT Telkom Indonesia, yang sebelumnya berada di industri telekomunikasi, saat ini mulai bergerak di industry TIME yaitu Telekomunikasi, Informasi, Media dan Edutainmen.

Faisal Syam menyampaikan bahwa sejarah pengelolaan SDM di Telkom telah melewati tiga fokus, yaitu fokus pada manajemen personalia (administrative), fokus pada manajemen SDM (berbasiskan kompetensi) dan fokus yang ketiga yaitu human capital (pengelolaan talent).  Ketiga fokus ini terintegrasi sebagai dasar dalam pengelolaan talent perusahaan. 

Fokus administrasi semakin dikurangi dengan melakukan otomatisasi proses administratif. Telkom berinovasi mengkreasi Nota Dinas On-line, TNA Online, Cuti Online dan presensi on-line. Dengan adanya otomatisasi tersebut, pengelola SDM diharapkan lebih menfokuskan aktivitasnya pada dua fokus lainnya yaitu pengembangan kompetensi dan pengelolaan talent. 

Pengelolaan talent tetap berelasi dengan pengembangan kompetensi karyawan. Dengan adanya perubahan visi industri, yang saat ini adalah TIME, maka Telkom kemudian juga melakukan revisi dalam direktori kompetensinya. Dengan mengetahui kompetensinya, maka karyawan akan lebih terfokus dalam pengembangannya.

Faisal Syam sependapat dengan Efendi Ibnoe mengenai fenomena perang talent saat ini.  Ia menyebutkan bahwa untuk memenangkan persaingan, Telkom berkeinginan mendapatkan talent-talent yang superior dibandingkan para kompetitor. Tentu saja tugas pengelola SDM menjadi semakin menantang. Bukan hanya internal talent, namun juga external talent perlu diperoleh untuk memajukan perusahaan.

Irvandi Ferizal, Head of HR Nokia Siemens Networks, memaparkan bagaimana melakukan pengembangan generasi millennia (Gen Y) yang tepat. Irvandi yang telah berpengalaman 20 tahun lebih di HR ini mengatakan bahwa Gen Y memiliki karakter yang berbeda dengan Gen X dan Gen Baby Boomer. Kepemimpinan yang tepat menurutnya adalah kepemimpinan situasional, sehingga dalam hal pengelolaan talent Gen Y, para pengelola SDM mampu memberikan pelatihan yang memiliki karakter sama dengan Gen Y. 

Gen Y, papar Irvandi, lahir dari perkembangan dunia yang semakin pesat. Ekonomi berbasis  pengetahuan, memiliki karakter sebagai berikut: mereka menginginkan perubahan yang instan/segera, stay connected  dengan komunitasnya, dan memiliki kepedulian yang besar terhadap lingkungan hidup. 

 Irvandi melanjutkan bahwa saat ini populasi  tenaga kerja Indonesia berada di Generasi Z yaitu sebesar 62 juta. Namun demikian, yang lebih dominan di dunia kerja saat ini para Gen Y sebanyak 59 juta populasi. Merekalah yang lebih mewarnai komposisi tenaga kerja kita sekarang.

Tentu saja, strategi pengembangan para gen Y ini berbeda dengan para gen Baby Boomers, bahkan gen Veteran. Bayangkan apa yang ada dalam benak Gen Y. Mereka sedang berpikir seperti ini, “they keep telling me ‘here what you get in five years, ten years, twenty years…” but they expect me to come back to work tomorrow. What do I get tomorrow? Perusahaan yang mapan mungkin memberikan sejumlah manfaat seperti manfaat kesehatan yang lengkap, dari gigi hingga jempol kaki ditanggung, dan manfaat pensiun yang besar, namun semua itu akan diterima oleh mereka di saat mereka pensiun. Jadi, masih harus menunggu berapa puluh tahun lagi?

Karakter yang berbeda antar generasi ini perlu disiasati terutama dalam hal berkomunikasi dan bekerja. Generasi veteran cenderung memiliki etika kerja berupa kerja keras, menghargai otoritas, pengorbanan, dan tugas dulu baru senang-senang. Berbeda dengan Gen Y yang lebih menghargai toleransi, bertanya ‘sasarannya apa?’, toleran dan menginginkan keterlibatan dan pemahaman. 

Semua perbedaan tersebut bukan untuk dipertentangkan, namun untuk saling dipahami. Memahami bahwa keseimbangan antar generasi di dalam lingkungan kerja anda bisa memudahkan pemahaman. Pelajari bagaimana cara berkomunikasi antar generasi dan pelihara keceriaan dan keseimbangan kerja antar generasi di perusahaan anda. 

Semoga bermanfaat, Novan Restu

Comments

Popular posts from this blog

5 Tips Sukses Menjadi Mahasiswa Magang

Memahami Peran Human Resource dalam Organisasi

Apa itu Human Resource Business Professional (HRBP) ?