Strategi Pengelolaan Talent di Era Perang Talent

Pendahuluan
Para praktisi SDM perlu memahami trend global mengenai strategi-strategi dalam training & Development (T&D). SDM sebagai kunci pertumbuhan dan kehidupan korporasi perlu dikelola dengan baik melalui konsep pengelolaan talent yang baik dan benar. Para praktisi SDM harus memahami bahwa perang talent di industri-industri seperti perbankan sudah sedemikian berat. Tanpa pengelolaan talent yang baik dan benar, korporasi bisa mengalami brain drain dan akibatnya pertumbuhan perusahaan bisa terganggu.


Rumusan Permasalahan
Apa saja strategi pengelolaan talent yang dapat diimplementasikan  di era perang talenta ini?

Penggunaan Prinsip 70-20-10
Salah satu strategi yang dapat digunakan untuk mengelola talent adalah dengan menggunakan prinsip pareto yang dimodiifikasi. Prinsip 70-20-10  (hukum pareto) merupakan pedoman penting di dalam T&D masa sekarang. Kerangka ini berarti 70% proses pembelajaran bersumber dari tugas-tugas penting dalam pekerjaaan, 20% belajar dari orang-orang lain di sekitarnya, dan 10% merupakan proses pembelajaran formal. Dengan menitikberatkan pada learning on the job, perusahaan dapat melatih karyawan dengan memberikan pelatihan ketrampilan teknis spesifik sesuai bidang pekerjaannya, memberikan ruang responsibilitas yang lebih luas, memberikan kesempatan yang lebih intens untuk bertemu dengan para klien dan kesempatan untuk belajar mengelola anggaran proyeknya. Prinsip ini diterapkan dalam pengelolaan talent di Standard Chartered Bank.


Miliki Paradigma yang Tepat
Strategi berikutnya adalah dengan memiliki paradigma yang tepat berkaitan dengan pengembangan talent. Paradigma perusahaan yang tepat mengenai pengembangan berarti para karyawan percaya bahwa:

• Mempercayai adalah melihat, daripada melihat adalah mempercayai. Dengan paradigma ini maka pengembangan karyawan dimulai dari percaya bahwa perusahaan  mampu melihat potensi karyawan yang luar biasa. 
• Pengembangan adalah suatu investasi, bukan biaya. Investasi memerlukan waktu untuk menunjukkan hasil. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan & pengembangan, mereka kemudian diminta untuk bergabung dalam proyek yang mengandung materi pelatihan dan pengembangannya. Misalnya karyawan mengikuti pelatihan kepemimpinan, maka karyawan akan mengikuti proyek kepemimpinan untuk membuktikan kemampuannya. 
• Pengembangan dilakukan dengan mengalokasikan uang dan waktu, bukan ketika memiliki uang dan waktu. Artinya Perusahaan menganggarkan dan memberikan kesempatan pengembangan kepada para karyawan yang memerlukan pengembangan. Dengan demikian, proses pengembangan karyawan akan berlangsung secara berkelanjutan. 

Salah satu model program pengembangan manajerial dan kepemimpinan di perusahaan dapat dilakukan dengani lima tahapan pengembangan, sebagaimana yang dilakukan di Astra Group.

Dari Administrative Expert Menuju Strategic Business Partner
Strategi berikutnya yang dapat diterapkan adalah mempercepat perubahan peran SDM dari ahli administrasi menjadi rekan bisnis strategis. Sebagai gambaran, sejarah pengelolaan SDM di Telkom telah melewati tiga fokus, yaitu fokus pada manajemen personalia (administrative), fokus pada manajemen SDM (berbasiskan kompetensi) dan fokus yang ketiga yaitu human capital (pengelolaan talent).  Ketiga fokus ini terintegrasi sebagai dasar dalam pengelolaan talenta perusahaan.

Fokus administrasi semakin dikurangi dengan melakukan otomatisasi proses administratif. Telkom berinovasi mengkreasi Nota Dinas On-line, TNA Online, Cuti Online dan presensi on-line. Dengan adanya otomatisasi tersebut, pengelola SDM diharapkan lebih menfokuskan aktivitasnya pada dua fokus lainnya yaitu pengembangan kompetensi dan pengelolaan talent. Pengelolaan talent tetap berelasi dengan pengembangan kompetensi karyawan. Dengan adanya perubahan visi industri, yang saat ini adalah TIME, maka Telkom kemudian juga melakukan revisi dalam direktori kompetensinya. Dengan mengetahui kompetensinya, maka karyawan akan lebih terfokus dalam pengembangannya.

Menerapkan pengelolaan Pelatihan dan Pengembangan berbasis Generasi, khususnya Gen Y
Strategi berikutnya adalah menerapkan pengelolaan pelatihan dan pengembangan dengan mempertimbangkan basis generasi. Struktur generasi yang berbeda di dalam perusahaan memang membutuhkan perlakuan yang unik. Bagi para Gen Baby Boomer, mereka cenderung tidak tertarik untuk mengikuti pelatihan & pengembangan. Bagi para Gen X, cuti tahunan lebih baik tidak diambil karena dianggapnya hanya membuang-buang waktu kerja saja. Sedangkan bagi Gen Y, kebijakan pemberian manfaat pensiun oleh perusahaan dinilainya tidak bermanfaat karena baru dapat dirasakan setelah ia menjalani masa pensiun.

Untuk itu  perlu dipahami juga adalah bagaimana melakukan pengembangan generasi millennia (Gen Y) yang tepat. Gen Y memiliki karakter yang berbeda dengan Gen X dan Gen Baby Boomer. Kepemimpinan yang tepat menurutnya adalah kepemimpinan situasional, sehingga dalam hal pengelolaan talent Gen Y, para pengelola SDM mampu memberikan pelatihan yang memiliki karakter sama dengan Gen Y.

Gen Y, lahir dari perkembangan dunia yang semakin pesat. Ekonomi berbasis  pengetahuan, memiliki karakter sebagai berikut: mereka menginginkan perubahan yang instan/segera, stay connected  dengan komunitasnya, dan memiliki kepedulian yang besar terhadap lingkungan hidup. Irvandi melanjutkan bahwa saat ini populasi  tenaga kerja Indonesia berada di Generasi Z yaitu sebesar 62 juta. Namun demikian, yang lebih dominan di dunia kerja saat ini para Gen Y sebanyak 59 juta populasi. Merekalah yang lebih mewarnai komposisi tenaga kerja kita sekarang.

Tentu saja, strategi pengembangan para gen Y ini berbeda dengan para gen Baby Boomers, bahkan gen Veteran. Bayangkan apa yang ada dalam benak Gen Y. Mereka sedang berpikir seperti ini, “they keep telling me ‘here what you get in five years, ten years, twenty years…” but they expect me to come back to work tomorrow. What do I get tomorrow? Perusahaan yang mapan mungkin memberikan sejumlah manfaat seperti manfaat kesehatan yang lengkap, dari gigi hingga jempol kaki ditanggung, dan manfaat pensiun yang besar, namun semua itu akan diterima oleh mereka di saat mereka pensiun. Jadi, masih harus menunggu berapa puluh tahun lagi?

Karakter yang berbeda antar generasi ini perlu disiasati terutama dalam hal berkomunikasi dan bekerja. Generasi veteran cenderung memiliki etika kerja berupa kerja keras, menghargai otoritas, pengorbanan, dan tugas dulu baru senang-senang. Berbeda dengan Gen Y yang lebih menghargai toleransi, bertanya ‘sasarannya apa?’, toleran dan menginginkan keterlibatan dan pemahaman. Semua perbedaan tersebut bukan untuk dipertentangkan, namun untuk saling dipahami. Memahami bahwa keseimbangan antar generasi di dalam lingkungan kerja anda bisa memudahkan pemahaman.


Kesimpulan
Ada banyak strategi pengembangan talent di perusahaan antara lain:

• strategi pertama,gunakan prinsip pareto yang dimodiifikasi. Prinsip 70-20-10 dengan komposisi 70% dengan on the job training, 20% feedback & coaching serta 10% berupa pelatihan formal diterapkan oleh Standard Chartered Bank dalam pengelolaan talentnya. 
• strategi kedua, miliki paradigma yang tepat berkaitan dengan pengembangan talent. Salah satu paradigma yang perlu dimiliki adalah believing is seeing, not seeing is believing. Dengan demikian, pengembangan karyawan dimulai dari situasi bahwa perusahaan  mampu melihat potensi karyawan yang luar biasa 
• Strategi ketiga, percepat perubahan peran SDM dari ahli administrasi menjadi rekan bisnis strategis. Fokus administrasi semakin dikurangi dengan melakukan otomatisasi proses administratif. Dengan demikian, fokus pengelolaan talent akan semakin dekat dengan peran rekan bisnis strategis. 
• Strategi keempat, terapkan pengelolaan pelatihan dan pengembangan berbasis generasi. Setiap generasi memiliki kebutuhan yang unik termasuk dalam hal pelatihan dan pengembangan. Dengan pendekatan ini perusahaan dapat mengoptimalkan porsi pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan generasi yang ada di organisasi.

Sumber gambar: pexel.com